近年來，各大快消品牌陸續(xù)在直營市場建立了與行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)實(shí)力相匹配的通路精耕模式,但是也有不少企業(yè)在區(qū)域市場推行通路精耕的過程中走了彎路，渠道在收放之間失去競爭力。不少銷售經(jīng)理在進(jìn)行通路精耕改革的過程中誠惶誠恐于批發(fā)商帶來的巨額銷量，今天建立直營分銷體系，明天銷量下滑，后天馬上廣開渠道重新起用二批商。區(qū)域市場在經(jīng)歷了幾次拆分之后，銷售經(jīng)理才意識(shí)到渠道客戶對(duì)公司營銷體系變革已經(jīng)麻木，競爭對(duì)手已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的把我們拋在了后面。究其原因，比較復(fù)雜，不管是區(qū)域市場銷售經(jīng)理的更換，還是營銷體系變革方向不適合區(qū)域市場實(shí)際情況
，等等這些都是外在理由。筆者認(rèn)為重要的是沒有因地制宜，結(jié)合本區(qū)域市場實(shí)際情況來循序漸進(jìn)的建設(shè)渠道工程，沒有用計(jì)數(shù)器來計(jì)算各級(jí)客戶到底能否盈利，盈利多少，銷售經(jīng)理心里沒有底，在面對(duì)銷量下滑的時(shí)候很自然的要急忙調(diào)整渠道。但是客戶呢？作為一個(gè)經(jīng)營實(shí)體存在的意義就是很盈利，首先要保證不賠錢才和你公司合作。一句話：沒有用量化思維來規(guī)劃市場。筆者在此舉一個(gè)例子主要圍繞客戶盈利能力來闡述這個(gè)問題。
一、 行業(yè)背景：
1、G市場冷飲行業(yè)競爭已經(jīng)由自由競爭過度到寡頭競爭階段。
2、Y品牌是全國性冷飲企業(yè)的佼佼者，屬于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，在G市場占有率高達(dá)到32%。3、冷飲屬于特殊的快速消費(fèi)品行業(yè)，市場容量相對(duì)較小，冷鏈要求苛刻，注重渠道的正向逐級(jí)管理，渠道承載量能夠依據(jù)冷鏈資料清晰的計(jì)算出來，每次做通路或鋪市促銷活動(dòng)結(jié)束后都能以科學(xué)的數(shù)據(jù)評(píng)估效果……
二、 區(qū)域市場概況：
1、G城市地處全省最北部，涵蓋一個(gè)地極城市，十二個(gè)縣份，總?cè)丝?20萬，市區(qū)人口62萬，縣城人口51萬，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人口307萬。是國內(nèi)著名旅游城市。
2、G城市市區(qū)客戶結(jié)構(gòu)情況如下：
經(jīng)銷商客戶：3家
KA系統(tǒng)：7家，
B類店：135家，
批發(fā)客戶：38家
Y品牌專柜售點(diǎn)：257個(gè)（預(yù)計(jì)本年度繼續(xù)投放250臺(tái)冰柜設(shè)備）
主要競爭對(duì)手專柜售點(diǎn)：550家
學(xué)區(qū)社區(qū)商區(qū)旅游區(qū)等細(xì)分渠道社會(huì)終端客戶：1200家�！ �
三、Y品牌在G市場所面臨的瓶頸：
1、市場占有率高，但是總公司的任務(wù)指標(biāo)還是逐年大幅增加。
2、地處與外省交界處，目前有經(jīng)銷能力的客戶三家，而且實(shí)力相當(dāng)，獨(dú)家經(jīng)銷體制難以抵擋另外兩家經(jīng)銷商倒貨對(duì)市場的沖擊，多家經(jīng)銷商又會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的渠道沖突。
3、近幾年，依靠產(chǎn)品力、品牌力、經(jīng)銷商力量實(shí)現(xiàn)銷量的增長，公司對(duì)終端客戶的掌控服務(wù)能力弱。
4、經(jīng)銷商對(duì)終端直配率約55%，二批商配送終端售點(diǎn)約45%，而且各級(jí)客戶交叉配送終端現(xiàn)象嚴(yán)重，配送體系混亂不堪，Y品牌掌控市場難度大�！ �
四、市場運(yùn)作策略：
市區(qū)建立直營分銷模式，實(shí)行分區(qū)配送，對(duì)通路進(jìn)行精耕細(xì)作，意在最大程度的突破G市場長期以來存在的瓶頸。發(fā)揮渠道扁平化、價(jià)格統(tǒng)一化、配送一體化、陳列生動(dòng)化所產(chǎn)生的協(xié)同倍增效應(yīng)。弱化二批使其轉(zhuǎn)化為家批，確保Y品牌專柜的純度，建立直控體系（專柜）的同時(shí)，提升對(duì)社會(huì)終端服務(wù)能力、加大對(duì)競品設(shè)備的滲透力度�！ �
五、渠道搭建：
原則：售點(diǎn)大幅增加（Y品牌將新投放冰柜設(shè)備250臺(tái)）的同時(shí)實(shí)現(xiàn)終端專配性；提升市場覆蓋能力的同時(shí)保證渠道穩(wěn)固性；維護(hù)家批銷量的同時(shí)提高配送效率。市場走向精細(xì)化運(yùn)作道路。
六、客戶選擇與管理：
經(jīng)銷商客戶的選擇：
必須強(qiáng)調(diào)專營性，資金實(shí)力要強(qiáng)，配送能力要強(qiáng)，有很好的服務(wù)區(qū)域分銷商的意識(shí)，能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量，全部機(jī)制出單并隨時(shí)向公司提供各個(gè)分銷商銷售數(shù)據(jù)。
分銷商管理：
實(shí)行嚴(yán)格劃定區(qū)域，縮小配送半徑，按照公司統(tǒng)一的上柜價(jià)格配送自己區(qū)域內(nèi)全部二批及零售終端的銷售方式。全部銷售活動(dòng)緊密圍繞終端來開展，保證產(chǎn)品質(zhì)量。嚴(yán)格禁止從縣城經(jīng)銷商倒貨銷往市區(qū)，向公司交一萬元保證金。分銷商需配備30立方以上冷庫，一輛送貨車。不準(zhǔn)銷售主要競爭品牌產(chǎn)品�！�
七、價(jià)格體系設(shè)定：
1、實(shí)行三級(jí)價(jià)格體系，即經(jīng)銷商到岸價(jià)、分銷調(diào)撥價(jià)格、終端上柜價(jià)。
2、經(jīng)銷商到岸價(jià)格加價(jià)4個(gè)點(diǎn)調(diào)撥給分銷商；分銷商加價(jià)4個(gè)點(diǎn)調(diào)撥給二批商，五個(gè)配送站必須嚴(yán)格按照公司統(tǒng)一的上柜價(jià)格銷售。
3、利用總公司給予的5%的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策對(duì)經(jīng)銷商客戶進(jìn)行考核，為了保證經(jīng)銷商利益，給以進(jìn)貨現(xiàn)扣2%，完成季度任務(wù)給予銷售額2%的銷售獎(jiǎng)勵(lì)，完成全年任務(wù)給予1%的銷售獎(jiǎng)勵(lì)。
八、促銷方式：
與公司促銷力度以內(nèi)，由公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，以規(guī)避分銷商之間的渠道沖突。主要以產(chǎn)品組合搭贈(zèng)方式將公司各項(xiàng)促銷政策直達(dá)終端，對(duì)家批銷售旺季給予較大力度的大額買贈(zèng)促銷來提升家批銷量。
非直營類市場在推進(jìn)精細(xì)化運(yùn)作的過程中首先要考慮的是上游合作伙伴—經(jīng)銷商的利益問題，只有確立了長期而穩(wěn)定的廠商合作伙伴關(guān)系，才是一切通路精耕、市場建設(shè)工作的前提。我們所見所聞的廠商關(guān)系，恐怕大多是游離于合作與敵對(duì)之間，廠家怪怨經(jīng)銷商牽制市場注意力，經(jīng)銷商則擔(dān)心自己離市場越來越遠(yuǎn)，最終落個(gè)丟了市場虧了本的下場。加之多數(shù)市場管理人員迷失在花天酒地中，企業(yè)的政策被扭曲，經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的做法越來越厭惡，結(jié)果可想而知。其實(shí)不論是廠也好商也罷，根本就沒有從戰(zhàn)略高度來定義相互之間的關(guān)系。廠家不可輕視經(jīng)銷商，要給合作伙伴一個(gè)交代，畢竟客戶是衣食父母啊！而經(jīng)銷商所考慮問題的重心只有一個(gè)：利潤�！ �
客戶管理？管什么，怎么管？如何才能實(shí)現(xiàn)管好理順的效果，與廠家一道創(chuàng)造美好的明天。利潤切割及分配才是實(shí)現(xiàn)管好理順客戶關(guān)系的根本所在�！ �
在此，結(jié)合以上Y品牌在G市場的實(shí)際情況，來分析一下其經(jīng)銷及分銷客戶的盈利能力。
一、經(jīng)銷商客戶盈利能力：
經(jīng)銷商客戶傳統(tǒng)通路預(yù)計(jì)銷量600萬,現(xiàn)代通路預(yù)計(jì)銷量70萬。
完成銷售任務(wù)毛利如下：
600*（4%+2%+2%+1%）=54萬元
支出費(fèi)用：
冷庫租賃費(fèi)：3.5*30*8*150=12.6萬元
備注：考慮到現(xiàn)有客戶都有約能存放1萬件的庫房，最多需要租賃150平方米即可,冷庫租賃期為8個(gè)月(07年3月-10月)， G城市冷庫租賃費(fèi)偏高3.5/平方米/日。
自有冷庫電費(fèi)：0.3*12=3.6萬元
人員工資：5*0.1*8+1*0.1*12+5*0.1*12+2*0.08*12+1*0.12*12=14.56萬
備注：庫工6人（按照8個(gè)月,800元/月計(jì)算），保管1人(1000元/月)，司機(jī)5人(1200元/月)，開單及接話員2人(800元/月)，業(yè)務(wù)1人(1200元/月)，合計(jì)14人。
油費(fèi)：0.75萬元
備注：600萬約22.5萬箱冷飲產(chǎn)品；按照配送五個(gè)站平均半徑為5公里，來回合計(jì)10公里；如每車裝150件，需要1500個(gè)來回。按照百公里耗十個(gè)油每個(gè)油5元來計(jì)算，每個(gè)來回油費(fèi)為5元。如此可以計(jì)算出全年油費(fèi)：1500*5=7500元。
車輛折舊及維修費(fèi)用：2萬元
辦公租賃及管理費(fèi)用：1萬元
稅費(fèi)及各類證件費(fèi)用：0.5萬元
合計(jì)費(fèi)用：35.01萬元
預(yù)計(jì)客戶配送傳統(tǒng)通路毛利=54-35.01=18.99萬元
現(xiàn)代渠道實(shí)現(xiàn)凈利率15%,利潤為70*15%=10.5萬元
經(jīng)銷商利潤為:18.99+10.5=29.49萬元
二、 分銷商盈利能力分析：
每家分銷商按照120萬銷售額來預(yù)算，其中家批銷售40萬，專柜銷售60萬，社會(huì)終端銷售20萬。其中明星產(chǎn)品群毛利為9%，占銷售比重45%；其他產(chǎn)品群平均毛利為13%，占銷售比重55%，加權(quán)后平均毛利約為11.2%。配送二批毛利4%，配送終端毛利11.2%。
客戶毛利=40*4%+80*11.2%=10.56萬
支出費(fèi)用：
冷庫電費(fèi)：0.16*10=1.6萬(按照10個(gè)月計(jì)算)
人員工資：(1*8+1*12+3*6+1*12)*0.07=3.5萬
備注：庫管1人，8個(gè)月,700元/月；開單接話1人，700元/月；送貨人員六個(gè)月3人，全年1人,700元/月；
場地租賃：0.1*12=1.2萬
車油稅費(fèi)：1萬/年
合計(jì)費(fèi)用：7.3萬元
預(yù)計(jì)客戶利潤=10.56-7.3=3.26萬元
三、利潤說明
以上利潤計(jì)算只是價(jià)格體系中所能顯示利潤，是保守預(yù)計(jì)利潤。冷飲行業(yè)實(shí)際操作過程中，多數(shù)公司通路促銷活動(dòng)以折扣或者組合搭贈(zèng)的方式直接針對(duì)經(jīng)銷及分銷客戶，以提升其銷售積極性，所以渠道客戶盈利能力，尤其是分銷商實(shí)際的利潤要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于以上計(jì)算所得利潤。
結(jié)束語：
以上是在市場進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，引入量化思維來分析在設(shè)定好的渠道構(gòu)件、價(jià)格體系等參數(shù)后，計(jì)算渠道客戶盈利能力的全程縮影，目的在于評(píng)估規(guī)劃的科學(xué)性與可行性。對(duì)G市場通路精耕成功確實(shí)起到很大幫助，渠道客戶整年都很穩(wěn)定，與Y品牌業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一道直面市場競爭，共同提升銷量，客戶要利潤，業(yè)務(wù)要業(yè)績，各取所需。
在進(jìn)行通路精耕的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)過程中，售點(diǎn)結(jié)構(gòu)的ABC分類、各級(jí)通路客戶的承載量、各品項(xiàng)的銷售貢獻(xiàn)比、細(xì)分渠道的銷量占比等指標(biāo)對(duì)銷售都可以起到推波助瀾的作用。量化分析相關(guān)數(shù)據(jù)可以很好的為臨時(shí)性促銷活動(dòng)、常規(guī)人員及堆頭費(fèi)用的規(guī)劃及評(píng)估提供科學(xué)的依據(jù)。銷售同行們經(jīng)常說的二八法則，實(shí)際上哪些是20%的客戶？這些客戶確實(shí)能夠占到總銷量的80%嗎？即便占到了，你所投入的費(fèi)用產(chǎn)出比是否合理呢？等等這些問題還有待廣大快銷品銷售同行們來用具體數(shù)據(jù)結(jié)合你的市場實(shí)際情況給出答案。
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